钱海鹏博士简介
钱海鹏博士，1985年毕业于北京大学无线电电子学系，同年考取国家教委公派研究生赴欧洲深造；1989年获IEEE Robotics and Automation年度最佳论文提名，1993年以特别优异（Great Distinction）成绩获比利时鲁汶大学工学博士学位。
1993年钱海鹏博士首度回国，创立了中国贝卡尔特钢帘线有限公司，主持运营启动并迅速带领公司跃升为集团全球80多家企业的标杆，总投资达1亿美金。在从零培养了大批中国高端线材行业人才的同时，成功催生了中国轮胎行业子午线化大潮。公司在经营上的杰出成功，甚至吸引了比利时首相、王储乃至国王分别专程拜访，成为上世纪90年代中国成功吸引外资的典范。
2000年钱海鹏博士赴美转任ISF公司CEO兼CTO，成功领导了跨越美西、美东及欧洲的研发与生产基地的业务反转（turnaround)，使得这家一度濒临倒闭的公司，以14倍EBITDA的高价出售。仅Quantum汽车膜一项业务，后期现金售价即超8000万欧元。
2008年钱海鹏博士二度回国，秉持“让世界赞美中国创新”的追求，创建了凡登集团。
《太阳能发电》杂志记者采访内容
技术驱动，助力中国光伏行业良性发展 —— 专访凡登（常州）董事长钱海鹏博士
1985 年毕业于北京大学无线电系，同年考取国家教委公派留学，比利时鲁汶大学工学 博士和英国牛津 HMC 工商管理硕士毕业。1993 年回国创立中国贝卡尔特，从中国大学招聘 并培训了首批中国高端线材技术与管理团队，并创下了连年销售增长近 40%、相关市场连 续保有率近 50%的佳绩。2008 年 9 月创立凡登（常州）新型金属材料技术有限公司，专注于为太阳能硅片切割提供切割钢线及相关辅料解决方案，产品投放市场后公司成长迅速，目 前已有客户近百家，支持 3GW 的年切片能力，2011 年 3 月开始将可支持 6GW 的年切割能 力，从根本上改变了此前中国市场切割钢线几乎完全垄断于外商之手的格局。
1985 年毕业于北京大学无线电系，同年考取国家教委公派留学，比利时鲁汶大学工学 博士和英国牛津 HMC 工商管理硕士毕业。1993 年回国创立中国贝卡尔特，从中国大学招聘 并培训了首批中国高端线材技术与管理团队，并创下了连年销售增长近 40%、相关市场连 续保有率近 50%的佳绩。2008 年 9 月创立凡登（常州）新型金属材料技术有限公司，专注于为太阳能硅片切割提供切割钢线及相关辅料解决方案，产品投放市场后公司成长迅速，目 前已有客户近百家，支持 3GW 的年切片能力，2011 年 3 月开始将可支持 6GW 的年切割能 力，从根本上改变了此前中国市场切割钢线几乎完全垄断于外商之手的格局。
成立于 2008 年 9 月的凡登（常州）新型金属材料技术有限公司，于 2009 年 10 月生产 线调试完成正式投产，在随后不到 1 年的时间里，便完成了从生产启动，到国内切割钢线市 场占有率排行第二的飞跃发展。如此速度，即活在当下全球增长最快的光伏产业内来看，亦 非同一般，这对业内众多中小企业及正积极创业的朋友来讲，无疑更是最好的激励。 日前，《太阳能发电》杂志记者，怀着对凡登的强烈的好奇，专访了该公司董事长钱海 鹏博士。
记者： 您是贝卡尔特中国的创始人，而今却成为了贝卡尔特中国在太阳能行业上的最 主要对手，您是怎样看待贝卡尔特和您自身角色的转变的？
钱博士： 首先，贝卡尔特是一家优秀的公司，而且非常人性化，否则不可能延续 120 年，并成为全球最大的独立高端线材商之一。其次，我本人对贝卡尔特心存感激，因为没有 贝卡尔特提供的锻炼平台，我不可能有今天的信心与视野，也就不可能有今天的凡登。最后， 贝卡尔特是一个值得尊重的对手，在很多方面依然是凡登学习的榜样。
记者： 那您觉得贝卡尔特会怎样看待您和凡登呢？
钱博士：（笑）这个你得去问贝卡尔特总裁。我所能说的是，凡登与贝卡尔特的竞争是 公平与公正的，谁也不欠谁。凡登的崛起没有侵害到贝卡尔特的任何知识产权，凡登团队里 也没有一个人在贝卡尔特的禁业限制当中。有人说，凡登的成功是复制了贝卡尔特，这并不 贴切，准确地说，凡登是“重新发明”了贝卡尔特业务的一部分，事实上凡登的产品设计、 制造工艺、服务模式等均与贝卡尔特有不小的区别，而且接下来区别还会越来越大。
记者：您能具体谈一谈是什么样的区别吗？
钱博士：我的理解，贝卡尔特对自身的定位是专业线材产品公司，切割钢线只是其产品 之一。而凡登的定位，是专注于太阳能行业的特种技术服务公司，切割钢线只是凡登通向服 务之路的载体。一个是线材公司，一个是太阳能特种技术服务公司，二者的走向完全不同。
记者： “专注于太阳能行业的特种技术服务公司”，这怎么讲？凡登不是做切割钢线产品的吗？
钱博士：当然也是产品公司，但是对于凡登而言，产品只是服务的载体，这在发达市场 其实是司空见惯的。比如，IBM，大多数国人都会自然地认为它是 IT 产品公司，而实际上， IBM 的全球收入 70%以上来自于 IT 服务。只不过中国市场目前仍旧处在以“中国制造”为 自豪的阶段，凡登的这种做法也许有点超前，服务本身也收不到费而已。好在“科学技术是 第一生产力”已经逐渐开始深入人心了。
记者：听起来有点像郎咸平教授说的“6+1”的意思？
钱博士：有那么一点吧，不过凡登的核心竞争力主要还是集中在技术服务上。我们的团 队成员 80%以上都是技术出身，其他方面，比如营销、物流、资本运作等，与国内的高手 们相比就差得远了。这不，凡登销售额已经超过 3 亿了，却至今连个网站还没有，自己想想 都不好意思（笑）。 这可能也是为什么市场上知道的凡登，至今还仅限于是一家大型切割钢线供应商的原 因。其实，有一部分核心客户已经开始享受凡登有形与无形的高价值增值服务了。比如对于 核心客户，凡登提供的切片良率超越方案，可以帮助客户在同样的 5S 管理水平下，将稳定 切片良率提高 1%-2%，设备利用率提升 5%-10%，同时不再需要为环保等管理问题发愁，对 于一个年产 200MW 的中型客户，这意味着每年增加几百甚至上千万的利润。
记者：凡登只对核心客户提供这种服务吗？为什么？
钱博士：是的，只对核心客户。既然是增值服务，凡登在其上的利润率目标就会定得比 较低，换句话说，提供这些服务时，凡登实际上是在为客户“扛长活”，也就是把客户不喜 欢的苦活、脏活替客户干了。这也是没办法的事，因为凡登不过是市场上的老二，体面地与 老大竞争的唯一办法，只能是“We Work Harder”（“我们工作更努力”——编者注），否则 客户为什么要向老二采购呢？ 当然，因为凡登有相应方面的特殊技术和规模，干起这些苦活、脏活来，的确也要比客 户亲力亲为高效一些。但是既然是“扛长活”，你就自然不会愿意给所有人都扛，核心客户 是最重要的“衣食父母”，我们只给他们扛长活，算不得是对其他客户的歧视。毕竟“学雷 锋”的时代早就过去了（笑）。
记者：这种经营理念倒还真是有点独特，不过钱博士您怎么看也不像是“扛长活”的 人啊（笑）？
钱博士：是吗？我还以为别人一看到我就觉得是“苦大仇深”呢（笑）。“长活”也有不 同种类嘛，简单地拼体力是一种，苦思冥想地拼脑力是另一种，凡登扛的长活主要是第二种。
记者：您是不是想说，凡登为客户提供的增值服务主要是基于技术创新？
钱博士：是的，所谓“尺有所短，寸有所长”。我个人认为，做企业最重要的是弄清楚 自己的长项是什么，并充分的发挥出来。凡登的团队既然只会吃技术饭，当然也就只能把“优 秀制造”和“技术创新”作为核心竞争力。
记者：您认为“优秀制造”本身也是一种核心竞争力？
钱博士：当然。我们都知道日本人是靠制造业起的家，但很少人理解他们其实是靠“优 秀制造”起的家。制造是谁都会的事情，“优秀制造”可就是另外一回事了。中国是世界工 厂不假，但中国企业中能称得上“优秀制造”的，恐怕还只是很小的一部分。“优秀制造” 是通过长期不懈的摸索、培训、管理与“日三省乎吾身”熬出来的，真贵得很。 所以每次看到“细节决定成败，态度决定一切”之类的标语时，我总是忍不住要争论一 下，关注细节不是态度，而是能力。因为细节太多了，你不可能都去关心，知道什么时候该 重点关心哪些细节，并且知道如何有效的关心，是关键中的关键。扯远了，有点“老愤青” 了，不好意思。
记者：“关注细节不是态度，而是能力”很独到很精辟的观点。
钱博士：过奖了，不过凡登提供的技术服务中的一部分内容，的确就是基于上述理念。 换成大白话说，就是用凡登的技术力量和专业与专注，帮助客户弥补在技术、应用、研发力 量和相关管理经验方面的不足，至少要能够使得凡登的核心客户，因为与凡登合作而取得了 相对同业更好的竞争力。我个人的看法是，中国光伏行业的高丽时代很快就会过去，只有着 眼于在管理和技术上不断创新的企业，才会有长远的未来。惟其如此，我们对凡登的未来更 加充满信心。
记者：太阳能行业的高利时代行将过去反而使您对凡登更有信心？
钱博士：是啊，高利时代是一哄而上，很难区分良莠，竞争激烈了，大家就只能拼管理、 拼技术、拼研发，而这些方面正是凡登自认的长项。
记者：为什么您会觉得中国光伏行业的高利时代很快就会过去呢？我看到的是很多公 司都在高速扩张，包括凡登自身 —— 您刚才不是提到，凡登明年 3 月份的产能就将可支 持 6GW 的切片能力，相当于比起目前的产能整整提高一倍吗？
钱博士：这个问题有点复杂，我就多说两句吧。我们的市场调研表明，到 2010 年底， 中国的切片总产能就将接近 20GW，而正如你刚才提到的，因为很多切片设备订单要拖到明 年交货，明年中国的切片总产能还会大幅增加。另一方面，迄今为止并没有迹象表明，短期 之内会出现一个足够强的推动因素，使得 2011 年的全球光伏装机超过 15GW-18GW。这就 是说，今天看来，2011 年中国本身的切片产能，很可能会超过全球总装机需求 30%以上。 一个供大于求的市场，还会有高利吗？
至于凡登为什么会持续扩张，仅仅是因为切割钢线这一细分市场还远未饱和。即使我们 的 6GW 产能全部开足，也不过只满足了市场需求的 30%-35%而已。 虽然光伏行业的中、长期前景持续看好，但 2011 年却注定会是惨烈竞争的一年，马云 有句笑话，大意是“今天很艰难，明天很美好，真正的痛苦，是不幸死在今天夜里”，所以 我个人认为，光伏企业到了应该开始未雨绸缪的时候了。
记者：说到这里，不知道您能否就近期美国针对中国新能源补贴将启动 301 条款谈谈 看法？
钱博士：这个话题太大，还是留给国际政经专家去谈比较好。我个人的看法是，美国这 么一折腾，对于中国光伏产业肯定不是什么好事，但是对于 2011 年的中国光伏行业也未必 会造成多大程度上的直接冲击。因为美国宏观市场虽然貌似很大，但具体到光伏市场上，还 只是个小头，凡登有几个客户，在美国市场上已经熬了 1-2 年了，至今还在赔钱。 要是顺着当下流行的国际阴谋论的逻辑往下说，人们甚至有理由怀疑美国目前对于太阳 能实际上没有多大的真实兴趣。首先，从几十年的经验来看，美国从来不愿意当行业老二， 而光伏行业却是在欧洲领导下发展起来的，让美国做一个跟在后面跑的角色，她恐怕不会太 自在。其次，美国在生物能源、核能源等方面优势极其明显，目前还没有什么理由一定要为 光伏热烈捧场，除非光伏上有新的技术突破出现。所以我认为，2-3 年之内，中国光伏还是 不要太指望美国市场的好。
记者：在您看来，中国的光伏企业应该怎样未雨绸缪应对即将到来的激烈竞争局面呢？
钱博士：凡登只是光伏行业的后进者，很多客户在这一点上都比我们更有发言权，因为 他们曾经经历过 2009 年的金融危机。一定要做些建议的话，只能说在管理上要改变目前的 粗犷式风格，提高技术含量与系统性，在经营上要走向 Synergetic Interdependence，或者说 有机整合。
记者：您能说得更具体一些吗？
钱博士：管理粗犷可能是中国企业的普遍现象，虽然从很多年前就开始谈“量化管理”， “6S 管理”，但至今大部分中国制造的质量和效率还是和世界先进水平有很大的差距。太阳 能行业因为膨胀太快，人才极度缺乏，这种粗犷尤其明显。竞争一起，首先的反应大多是去 拼价格，而不是拼管理拼创新，所以国际上都说中国人是“Price Killer”（“价格屠杀者”— —编者注），我们的一些同胞还常常以此沾沾自喜。个人对此很不忿，Price Killing 实际上是 在饮鸩止渴，没有利润，你怎么回报你的股东，怎么回报你的员工？你拿什么去研发和打造 自身的长期竞争力？再往直白了说，拼价格无非是在拼谁更能过苦日子，凭什么中国人就该 命中注定过苦日子呢？我们的老祖宗们“食不厌精，脍不厌细”的时候，洋人们好多还只懂 得吃生肉呢。不好意思，又愤青了（笑）。
记者：应该叫激情未泯（笑）。
钱博士：关于你的问题，我没有资格以经营战略家的口吻谈话，但是我可以分享一下一 位知名经营战略家的思想，此人叫 Michael Porter，很多人都知道他的“5 种力量”的理论。 Porter 研究了一辈子经营，其核心成果大体可以用两句话来概括：1、竞争市场中，只有两 种企业能够存活，一种是价格最低者，另一种是差异化经营者，而且没有企业可以同时扮演 两种角色；2、一个细分市场里，只能有一个价格胜利者，但却可以有多个差异化经营者。 所以我认为，面对已经隐隐浮现的大竞争时代，光伏企业应该加紧走向差异化经营。不 能再像卖大白菜一样卖硅片，而是要根据自身的特殊能力，提供不同特点的硅片，什么时候 有点“百花齐放”的样子，中国的光伏行业才是真的健康起来了。
记者：根据自身的特殊能力提供有鲜明特色的产品，相信也是绝大多数光伏企业的梦 想，但是正如您刚才提到的，那是需要深厚的管理和研发能力做支撑的，您不觉得这对于
目前状态下的大多数企业而言，并不很现实吗？
钱博士：如果企业什么都想自己做，循着传统的“麻雀虽小，五脏俱全”的路子走，当 然不现实。但是中国人多聪明啊，战国时代就出了那么多纵横家，不用担心过了 2000 多年， 反而不会走合纵连横不可的时候，别人可能会不带你玩儿，因为你资格不够——就像当年齐 国不肯带中山国玩儿一样。 当然，除了要有玩连横的资格，你还得有玩连横的能力。著名的日裔美籍学者福山曾经 分析过，中国的商业文化是典型的“Low Contractual Trust”（“低合同信任”——编者注） 文化，这恐怕是直接导致中国企业普遍追求“大而全”的原因，可能到最后很多企业就不幸 像《麻辣水浒》里调侃的那样，“做大、做强直到做垮”了。为什么呢，因为“术业有专攻”， 一个人也好，一个企业也好，不可能什么都强，Conglomerate（“多种经营的组合集团”— —编者注）是一种低效的经营方式，几十年前就已被经济学研究所证明。面对激烈的竞争时 一定要设法降低自己的固定成本，经济学上有个专门的说法叫做“降低运营杠杆”，通过与 价值观契合的合作伙伴彼此互补的结盟，利用彼此的资源相互帮助，共同学习，共同提高， 是已经被发达市场几十年经营经营所证实的低投入、高回报、可持续发展之道。
记者：能说说凡登在这方面具体是怎么做的吗？
钱博士：这可是公司机密啊（笑）。其实，刚才已经说过了，凡登将“优秀制造”和“持 续创新”作为自身的核心能力。比如我们的切割钢线产品综合设计，就是基于我们自身对于 切割工艺的应用研发成果，而不是简单地模仿当前的市场领导者。我们的切割良率超越方案， 更是在行业中独树一帜的，与现行技术相比甚至有一定的颠覆性。此外，凡登还一直非常重 视为用户提供高效的产品应用支持，将一些高端半导体生产、技术、品管等环节上实现“纲 举目张”，凡此种种吧。
记者：如何才能将高端半导体生产和技术管理的经验移植到太阳能行业上来呢？
钱博士：关键还是人。半导体行业经过了 40 年的摸索，消磨掉了多少顶尖学子的青春， 才达到了今天的管理和技术水准，太阳能行业不可能一蹴而就。凡登因为以研发为核心竞争 力，不惜投入重金搭建相关的研发环境，才实现了为高端半导体人才提供必须的发挥平台， 对于一般性的以生产为主的客户，要做到这一点确实很难。这就造就了凡登对于核心客户而 言最重要的价值之一 —— 与核心客户分享凡登研发与技术资源，针对客户的实际联合开发 优化的应用与生产工艺，帮助核心客户提高同业竞争力。
记者：这看上去似乎有点像简化了的半导体。
钱博士：从纯技术角度大概是可以这样说的。但是因为两个行业的市场、生产、经营模 式很不一样，侧重点相当不同，所以将半导体相关技术转化为时候太阳能运用，还需要相当 的研发投入。凡登这样做了，是因为凡登坚信这方面的研发成果终会为我们的客户带来显著 的实际价值，凡登良率超越方案就是一个例子。 凡登的这种信念来自于两个方面：首先是因为客户本身不可能这样去做，即便是行业顶 级大客户，也不可能像凡登这样，为切割钢线与切割辅料配合这一专题，投入如此多研发人 力和经费，因为这毕竟不是他们的主业。其次是这里面可以为客户带来的潜在巨大增值，切 割钢线与切割辅料配合的好，尤其是配合的稳定，在不增加成本的前提下，可以为一个中型
客户每年带来上千万的额外利润。这也可以算作是凡登为大竞争的来临所做的准备的一部分 吧。
记者：但是很多企业恐怕难以找到凡登这样的支点吧？
钱博士：我们的确感谢上苍给予的机遇。不过，一位法国哲人曾经说过，机会只留给有 准备的头脑，多数情况下，只要不畏惧艰难沉下心来琢磨，支点还是找得到的。 比如我们有一家小客户，老板以前做机械设备的销售挣了些钱，完全不懂线切，在朋友 撺掇下投资买了两台切片机，谁知道设备还没到就碰上了 08 年底开始的金融危机。但他凭 着对行业的长期信心挺下来了，别人选择歇业的时候，他在非常薄的利润率下给人代工，以 一个纯外行亲自上阵琢磨工艺和生产。功夫不负有心人，危机过去的时候，他的片子因为质 量好，已经在圈子里小有名气了，不断有比他大的厂去找他，把厂子干脆委托给他管理。他 拼的纯粹就是摸索出来的一套自己的“优秀制造”经验。我想他是肯定不惧大竞争来临的， 因为他已经形成了自己的产品特色，在一个细分市场里建立起了自己的品牌，并且以此为基 础，初步完成了自己目前能力所及的合纵连横，并且还能在继续发展中将合纵连横一步步地 扩大下去。两年前的他还是个毫无资源可依靠的人，纯粹靠的是不浮躁、不需骄、不取巧、 不放弃、勤勤恳恳、三人行必有吾师的传统美德，令人钦佩。
记者：您能谈谈对光伏行业未来五年发展趋势的看法吗？ 钱博士：我想我没有资格谈这种预言，因为我们只是服务光伏行业上游的的客户，在这 方面真正有发言权的，是光伏行业的下游企业，做组件、电站的企业。
记者：您太谦虚了，以您在欧洲、美国以及中国市场 20 年的经营经验，您一定能够为 读者说点什么的。 钱博士：那我就贩卖一下凡登的一位董事的理论吧，他叫金岩石，80 年代即已与金观 涛齐名，并称“蛇口二金”，是中国和哈弗联合培养的第一位经济学博士，大概也是中国第 一个操盘美国股市的人。 金博士有个理论，大意是世界经济 7-8 年一个泡，87 年左右吹的是连锁泡，92 年连锁 泡破了，开始吹 IT 泡，2000 年左右 IT 泡破了，开始改吹地产泡，如今地产泡因为次贷危 机又破了，下一个泡几乎一定是“绿色泡”。从现在开始算，绿色泡怎么着也还有 5-6 年以 上的光景。按照这个逻辑，光伏行业未来的 5 年总体前景一定会是非常光明的
